Особливість в організаційних структурах: феномен і підпорядкування авторитету

(Титулку видалила з етичних міркувань)
Кого зацікавило, краще запитайте в мене назву ВУЗу, де зберігається ця контрольна, щоб потім не потрапити в халепу.

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З дисципліни «Соціальна психологія»

на тему:

«Особливість в організаційних структурах:

феномен і підпорядкування авторитету»

Київ – 2010

План

Вступ

1.     Види і характеристика організаційних структур керування

2.     Методи керування і їхні характеристики

Висновок

Використана література

Вступ

У даний час в області соціально-економічної ефективності праці існують наступні проблеми:

·        необхідність поліпшення використання робочого часу;

·        підвищення рівня свідомості і дисципліни;

·        раціональне використання трудових ресурсів.

Отже, при інтенсивному характері розвитку економіки важливе місце здобуває розробка нових ефективних методів керування кадрами. У зв'язку з цим вирішальне значення надається і вибору структури підприємства.

У даних умовах забезпеченість підприємства кадрами, ступінь їхньої кваліфікації значною мірою визначає успіхи економічного розвитку. Тому в роботі з кадрами намічається перехід від обліку і документування до їхнього ретельного підбора, розміщенню і вихованню. Усе це необхідно для того, щоб мати резерв робочих основних ведучих професій. Діяльність підприємства в цьому напрямку буде розвиватися для того, щоб потенціал, яким володіють фахівці підприємства, був використаний повніше й ефективніше в інтересах підприємства.

Наступний важливий момент у роботі з кадрами – це створення кадрового резерву і робота з ним, тобто поточне і перспективне планування потреби підприємства в кадрах, систематичний аналіз професійного, освітнього, вікового складу кадрів, індивідуальне вивчення професійних, ділових якостей працівників, а також організація навчання керівників структурних підрозділів і працівників середньої ланки прогресивним формам керування.

У зв'язку з цим керівники всіх підрозділів будуть направлятися на навчання на курси підвищення кваліфікації, проходити атестацію, що повинна підтвердити відповідність фахівців вимогам професійної компетентності, тому що усякий фахівець – це не тільки носій робочої сили, але, насамперед – людина, що володіє потенціалом, якому необхідно ефективно використовувати в інтересах підприємства.

1. Види і характеристика організаційних структур керування.

Види організаційних структур.

1)     Лінійна структура – на чолі керівник-єдиноначальник, одноособове керівництво, усі функції керування. Базується на вертикальному поділі праці, керування по рівнях.

2)     Лінійно-штабна. Штаб – функціональна служба в якій працюють фахівці., готують кваліфіковані рішення. Рекомендації затверджуються керівником-єдиноначальником. До них відносяться соціологічні, юридична служби, відділи координації й аналізу. Переваги: більш глибока підготовка рішень, звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблеми, можливість залучення фахівців і експертів. Недоліки: немає взаємозв'язків на горизонтальному рівні, недостатньо чітка відповідальність, система взаємодії по вертикалі – тенденція до надмірної централізації.

3)     Структура обмеженого функціоналізму. Штаби мають право самостійно віддавати визначені розпорядження нижчестоящим ланкам. Коло таких розпоряджень обмежене. Підвищення компетентності керування поряд зі збереженням єдності розпорядження.

Ускладнення зв'язків у системі керування.

Структура керування з тимчасовими органами.

1)     Керування за проектом при частих перебудовах апарата керування в зв'язку з впровадженням нової техніки і технології. На визначений період створюються органи керування які організують і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій (модернізація устаткування, підготовка кадрів, матеріально-технічне оснащення). Зазвичай потім трансформується або ліквідується.

2)     Матрична структура керування. На певний строк для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Сполучення лінійної структури і керування за проектом. Лінійна – для регулюючого впливу за головними напрямками діяльності підприємства. Разом з тим відповідальний керівник забезпечує комплексну реалізацію програми переборюючи внутрішньоорганізаційні бар'єри, можливі протиріччя в ланках лінійної структури. Однак на практиці породжує подвійне підпорядкування. Переваги – можливість швидко реагувати й адаптуватися до змінюваних внутрішніх і зовнішніх умов організації; підвищення творчої активності АУП; раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності; підвищення мотивації діяльності за рахунок децентралізації і підвищення демократичних принципів керівництва; підвищення контролю за рішенням окремих задач проекту; підвищення особистої відповідальності за виконання програми. Недоліки: складна структура супідрядності – проблеми з установленням пріоритетів завдань; дух нездорового суперництва між керівниками програм; труднощі в придбанні навичок необхідних для роботи з нового проекту.

Організаційні структури керування.

Під структурою керування організацією розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхній розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і задачі керування. З цієї позиції організаційна структура – це форма поділу і кооперування управлінської діяльності, у рамках якої протікає процес керування спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура керування містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координатори з їхньому виконанню.

Елементи структури керування.

Працівник керування – людина, що виконує визначену функцію керування. Орган керування – група працівників зв'язаних визначеними відносинами яка складається з первинних груп. Первинна група – колектив працівників керування з керівником, але без підлеглих. Ланки керування – це структурні підрозділи, а також окремі фахівці, що виконують відповідні функції керування або їхня частина. Рівень керування – сукупність ланок керування, які займають визначену ступінь у системі керування організацією. Структура керування характеризується наявністю зв'язків між її елементами. Вертикальні зв'язки – зв'язок підпорядкування, при наявності декількох рівнів керування. Лінійні – із усіх питань керування. Функціональні – у визначеній групі проблем функціональному керівникові. Горизонтальні зв'язки – між відділами, узгодження, як правило, однорівневі.

Принципи формування організаційних структур.

Структура керування повинна відбивати цілі і задачі фірми, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з ним. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників керування, що визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розглядаються як правило в напрямку більш високих рівнів керування. Повноваження керівника обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами. Відповідність між функціями і повноваженнями і кваліфікацією і рівнем культури. Вимоги до організаційної структури. Оптимальність – раціональні зв'язки при найменшому числі ступіней керування. Оперативність – без змін від прийняття до реалізації. Надійність – вірогідність передачі інформації, без перекручувань, безперебійність зв'язку. Економічність – потрібний ефект при найменших витратах; критерій – співвідношення витрат до результату. Гнучкість – здатність змінюватися разом із зовнішнім середовищем. Стійкість – незмінність її основних властивостей при зовнішньому впливі, цілісність функціонування.

Організаційна структура повинна:

·        забезпечувати максимальну волю й ініціативу кожного службовця відповідно до його досвіду і професійної підготовки;

·        створювати творчу обстановку, стимулювати висування нових ідей, технологій;

·        система справедливих і щедрих винагород співробітників;

·        враховувати особисту відповідальність керівника і характер вертикальних комунікацій між керівником і трудовим колективом;

·        сприяти розвиткові горизонтальних комунікацій. Обмежити ріст непродуктивних витрат і управлінського апарата.

Формальні і неформальні структури керування.

Формальні структури створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу. Задачею цих структур є виконання конкретних робіт відповідно до поділу праці в даній організації. Неформальні структури створюються з волі самих працівників на основі взаємних симпатій, дружніх відносин. Сила впливу неформальних груп досить велика в організації і за певних умов вона фактично може стати домінуючою і звести нанівець зусилля керівництва. Неформальний лідер – це фахівець, що не є офіційним керівником, але в силу своїх особистісних якостей, професійних навичок має авторитет у колективі і може впливати на його поведінку.

Принципи керування Фойля. Реалізація принципів.

Одним з піонерів школи керування був Фойль. Він розділив весь процес керування на 5 основних функцій: планування, підбір і розміщення кадрів, організація і контроль. Американці його називають батьком менеджменту. Його принципи варто визнати результатом керування, «адміністрування» Суть розроблених принципів зводиться до наступного:

Поділ праці, єдиноначальність, рівність, повноваження і відповідальність, централізація і децентралізація, винагорода і покарання, справедливість, дисципліна, ініціатива, корпоративний дух, підпорядкованість особистих інтересів суспільним, порядок, комбінація, координація менеджерів одного рівня, планів, доброта і порядність, кооперація, авторитет і відповідальність, єдність керівництва, стандартизація. Класифікація підприємств:

·        за правовим положенням: частки (одноособові) і об'єднання підприємців, у свою чергу останні поділяються на: об'єднання осіб (командитивне товариство, повне товариство), об'єднання капіталів (акціонерного товариства, суспільства з обмеженою відповідальністю, з додатковою відповідальністю);

·        за характером власності: (приватні, державні, кооперативні);

·        за приналежністю капіталу (іноземні, національні, змішані);

·        за характером господарських відносин: (картелі, синдикати, весь прибуток в одне) трест, концерн, промисловий холдинг;

·        в залежності від мети: малі, середні, великі;

·        в залежності від цілей: комерційні, некомерційні.

Поняття структури «П», виробничої структури й організаційної структури.

Структура з латинської мови – будівля, єдність стійких взаємозв'язків між елементами. Кожен матеріальний об'єкт має безліч зовнішніх і внутрішніх зв'язків із здатністю переходити з одного стану в інше (кожен матеріальний об'єкт може змінювати свою структуру). Структура визначає місце окремих працівників і підрозділів при сформованій кооперації праці. Це каркас, на якому будуються і взаємини. Гарна структура підприємства сприяє виконанню цілей, що стають перед підприємством, хоча не гарантується їхнє досягнення. Погана – гарантує провали.

Загальна структура поділяється на: виробничу й організаційну структуру керування.

Організаційна структура керування – це сукупність працівників керування, їхня співпідпорядкованість і зв'язок ОСУ (упорядкована сукупність елементів), що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхнє функціонування і розвиток як одного цілого. Елементами структури управління є окремі працівники, служби й інші ланки апарата керування. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що поділяються на: вертикальні і горизонтальні. Горизонтальні носять характер узгодження і являються однорівневими (між начальниками цехів). Вертикальні – це зв'язки підпорядкування і необхідність у них виникає коли є ієрархічність.

Зв'язок в ОСУ може носити лінійний і функціональний характер. Лінійні – відбивають рухом управлінські рішення і інформацію між лінійними керівниками. Функціональні – мають місце в лінії руху інформації й управління рішень в окремих функціях керування. Функціональні керівники дають указівки в конкретних питаннях. У рамках ОСУ протікає управлінський процес, процес прийняття рішень і рух інформації. ОСУ можна розглядати як форму розподілення праці і кооперації управлінської діяльності в рамках яких відбувається процес керування. Функція керування – це зміст керування, Його форма. Діяльність, спрямована на досягнення мети – це функція, апарат – це ОСУ.

Характеристика дивізіональних структур керування.

Перехід до дивізіональних структур – дозволяють організації приділяти конкретному продуктові, споживачеві або регіонові стільки ж уваги, скільки і невелика організація, що випускає один продукт або орієнтована на одного споживача, що дозволяє швидше адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища. Недоліки: збільшення витрат через дублювання функцій, недостатнє спілкування між фахівцями різних відділів, слабкі зв'язки з головним підприємствами.

Характеристика програмно-цільових і матричних структур керування.

Пошуки, нових методів обґрунтування управлінських рішень, оцінки досягнутих результатів, більш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, правильне співвідношення централізації і децентралізації в керуванні привели до створення так званих програмно-цільових структур. Сутність ПЦС полягає в тому, що вони базуються на комплексному керуванні усією виробничою системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на окрему мету. Однією з різновидів ПЦС є нова форма – «упровадження нововведень». Вона призначена для тих організацій, де виробництво продукції робиться у широкому діапазоні номенклатури, що випускається. Сутність її полягає в тому, що планування і введення різних нововведень у технологію розробки принципово нових видів виробів, а також їхні реалізації цілком покладаються на групу нововведень. Така організація роботи дозволяє керівникам функціональних підрозділів зосередити увагу на виконанні обов'язкових поточних справ, менш складних, але що мають велику питому вагу в річній виробничій програмі. Це забезпечує визначену гнучкість і оперативність у керуванні. Проте, не виключена можливість дублювання функцій у декількох групах. Упровадження нововведень вимагає також чіткої системи зв'язків між групами і зовнішнім середовищем, у противному випадку робота організації не досягне наукового рівня ефективності.

Матрична – це комбінація двох видів структур функцій і продукту. Наприклад: розробляється 4 різні продукти за кожний з яких відповідає окремий керівник. Кожен виконує ланцюжок функцій від створення нового продукту до його виробництва і продажу. Тут мається подвійне підпорядкування керівникові проекту і керівникові функціонального відділу. Керівник функціонального відділу бере участь в організації, контролює хід роботи, терміни. Менеджер по продуктах відповідає за інтеграцію усіх видів діяльності, за стратегію проекту і результати роботи.

Сутність організаційної й управлінської структури.

У будь-якій фірмі існує горизонтальний і вертикальний поділ праці. Причиною цього є спеціалізація – підвищується ефективність. Структура системи керування являє собою в найпростішому виді суб'єкт керування, що впливає на об'єкт керування. Суб'єкт керування – це керуюча частина системи, вона виробляє керуючі впливи і подає їх на об'єкт. Це top-менеджмент, а також виконавчі керівники. Об'єкт керування – керована частина системи керування – це частина системи керування, стан якої приводиться до бажаного результату. Об'єкт і суб'єкт керування з'явилися через поділ праці:

·        за управлінськими функціями;

·        за виконавчими функціями.

Якщо суб'єкт керування керує власними діями, тобто суб'єкт і об'єкт є одним цілим, то в цьому випадку ми маємо справу із самоврядуванням. Частина кібернетики, що вивчає процеси керування в економіці, називається «економічною кібернетикою», основоположник – американський учений Норберт Вінер. Кібернетика виходить з єдиної схеми керування, характерної для усіх форм і видів. Відповідно до цієї схеми суб'єкт керування виробляє керуючий вплив у виді веління, команди, сигналу, що передається об'єктові керування. Об'єкт керування, сприймаючи керуючий вплив, змінює свій спосіб дії відповідно до сигналу про те, що об'єкт виконав команду, суб'єкт довідається, одержуючи зворотну інформацію з каналу зворотного зв'язку. В залежності від цієї інформації суб'єкт виробляє нові управлінські впливи. Канал зворотного зв'язку може бути зоровим, голосним, телефонним, у виді електричних сигналів, письмових звітів. Зворотний зв'язок гарантує контроль. Суб'єктами можуть виступати господарські керівники, органи керування. Об'єктами – трудові колективи, окремі працівники, фактори виробництва, природні ресурси, науково-технічний і інформаційний потенціал. Керуючі впливи регулюються законами, указами, планами, програмами, постановами, рекомендаціями, інструкціями і фінансовими стимулами, моральним впливом. Зворотні зв'язки – це результати безпосередніх спостережень і контролю з боку суб'єкта керування, статистична і поточна звітність, бухгалтерська документація.

Організаційна структура – це форма керування, що представляє собою механізм і спосіб поділу праці і кооперації праці.

2. Методи керування і їхні характеристики.

Реалізація функцій керування здійснюється шляхом використання різних методів. Метод керування – це сукупність прийомів і способів впливу на керований об'єкт для досягнення поставлених організацією цілей. Виділяють три групи методів:

1)     Організаційно розпорядницькі (ОРМУ, адміністративні) засновані на правах і обов'язках людей на всіх рівнях господарювання і керування. Вплив на суб'єкт на основі сили й авторитету влади – укази, закони, постанови, накази, інструкції та ін. Вони встановлюють відповідальність, обов'язки, права кожного керівника і підлеглого а також кожної ланки та рівня керування, повинні забезпечувати персональну відповідальність кожного з працівників керування за виконання волі вищих органів.

2)     ЕМУ. Прямий економічний розрахунок заснований на централізованому, плановому, директивному розподілі і перерозподілі ресурсів з метою забезпечення макропропорцій розширеного відтворення. Важливий для ліквідації наслідків надзвичайної ситуації, у ряді інших випадків приймає форму субсидій субвенцій, дотацій. Дотації – грошові кошти збитковим підприємствам для покриття збитків. Субвенції – грошові допомога на цільове фінансування визначеного заходу, при порушенні підлягає поверненню. Субсидія в грошовому або натуральному вираженні для фізичних і юридичних осіб і інших країн. Господарський розрахунок заснований на використанні вартісних категорій як регулюючі інструменти і важелів, співвідношення результатів і витрат у виробництві і реалізації продукції.

Три види госпрозрахунку:

·        Самооплатність – беззбитковість.

·        Самофінансування – прибуток для подальшого розвитку виробництва і соціального розвитку колективу.

·        Повний госпрозрахунок – самооплатність, самофінансування і відрахування від прибутку на зміст вищого органа або держави.

Система ЕМУ спирається на усі важелі господарювання: фінанси, кредит, прибуток, фондовіддача, рентабельність, з/п і ін. Економічні важелі можна розглядати за рівнями їхнього переважного впливу. Категорія з/п – рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність – рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва – суспільство. Економічні важелі можна розглядати за рівнями їхнього переважного впливу. Категорія з/п – рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність – рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва – суспільство.

3)     Соціально-психологічні методи являють собою сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки виникаючі в трудовому колективі а також на соціальні процеси в ньому. Вони засновані на використанні моральних стимулів до праці, впливають на особистість з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. Прийоми носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет). Головна мета – позитивний соціально-психологічний клімат у колективі. Основний засіб впливу на колектив – переконання. Розуміння керівником біологічної природи і внутрішнього світу особистості допомагає йому підібрати найбільш ефективні форми об'єднання й активізації колективу. Об'єктом керівництва є взаємини працівників. СПМ дозволяють вчасно враховувати мотиви діяльності і потреби працівників, бачити перспективи зміни конкретної ситуації, приймати оптимальні управлінські рішення.

4)     Самоврядування – перетворення людини, усього трудового колективу з об'єкта керування в суб'єкт. Колективна матеріальна і моральна відповідальність спонукає брати участь в обговоренні всіх аспектів господарської діяльності. Обов'язкова участь в обліку і контролю за мірою праці і споживання, збереження ТМЦ. Не тільки самостійне прийняття рішень, але і їхнє обов'язкове виконання всіма членами колективу. Особиста відповідальність за виконання рішень.

Постановка питання про методи керування. Характеристика методів керування

Управлінські відносини – це відносини верхів і низів, начальників і підлеглих. Методи керування, що є інструментом впливу суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Постановка питання про методи керування – це постановка питання про управлінські взаємини структурних підрозділів системи керування.

Існує три види методів керування:

1)     командний;

2)     економічний;

3)     соціально-психологічний.

Пріоритетне положення того або іншого методу в організації додає їй риси, характерні для даного методу.

У практиці питання розподілу пріоритетів між цими методами дуже важливий, тому що ефективність організації визначається

·        системою методів керування;

·        механізмами керування.

Командний метод. Використовувані механізми:

·        Адміністративні: наказ, розпорядження, указівка.

·        Нормативні: закон, положення, інструкція, план, спущений зверху й обов'язковий для виконання.

·        Економічні: відсоток виплачуваного прибутку, ціна продукту (призначена), зарплата (призначена), матеріальні санкції, установлені зверху.

·        Соціально-психологічні: догана, оголошена в наказі, нагородження грамотою за розпорядженням керівництва, подяка в наказі, план соціального розвитку колективу і заходів щодо його реалізації.

Економічний метод. Механізми: договірний відсоток прибутку, що відчисляється, договірна ціна продукту, договірна зарплата, матеріальні санкції, передбачені договором.

Соціально-психологічний метод. Механізми також договірні: переконання, критика, інформування, виступ керівника перед людьми.

При командному методі керування – відносини суб'єкта й об'єкта: влади і підпорядкування.

Основні достоїнства методу:

1) забезпечується єдність волі керівництва в досягненні мети;

2) не вимагає великих матеріальних витрат;

3) у малих організаціях оперативно досягаються мети і забезпечується швидка реакція на зміну зовнішнього середовища.

Недоліки методу наступні:

1)     придушується ініціатива, творча робота;

2)     відсутні діючі стимули праці і можуть виникати антистимули;

3)     у великих організаціях:

а)менеджери не зацікавлені в підвищенні компетентності, тому вона в дефіциті;

б)обюрокрачується апарат керування;

в)потрібна громіздка система контролю.

Економічні методи керування – відносини суб'єкта й об'єкта: -договірні -товарно-грошові. Характеризуються:

1)     волею суб'єкта й об'єкта, достатньої для реалізації їхніх інтересів у договірному процесі;

2)     виконання договірних зобов'язань. Достоїнства методу: стимулюється прояв ініціативи, реалізується творчий потенціал працівників на основі задоволення матеріальних потреб. Недоліки: залишаються незадоволеними багато потреб, що лежать поза сферою матеріального інтересу, що знижує мотивацію.

Соціально-психологічні методи – управлінські відносини суб'єкта й об'єкта договірні без матеріальної основи. Умови реалізації: одна зі сторін ініціює договірної процес, друга не відкидає його. Достоїнства методу:

1)     включаються механізми трудової мотивації, не зв'язані з задоволенням матеріальних потреб;

2)     практично не потрібні матеріальні витрати. Недоліки:

1)     не використовуються стимули, що спираються на матеріальні потреби людей;

2)     важко прогнозувати результати.

Цілеположення в плануванні.

Планування – постановка мети і розробка шляхів її досягнення.

Мета організації являє собою напрямок, у якому здійснюється її діяльність. Основні цілі впливають на стратегію, що впливає на структуру, систему керування і саму діяльність. Таким чином, мета – є «контур» плану. Цілі утворять собою ієрархічну систему. Основні базові цілі, у напрямку яких діє фірма при плануванні параметрів ефективності: ріст, рентабельність, платоспроможність, частка ринку, гнучкість, стійкість.

При визначенні стратегії розглядаються проміжні цілі і фактори успіху фірми, наприклад:

·        вибір продукту з потенціалом росту;

·        вибір продукту з високою конкурентноздатністю і великою часткою на ринку.

Система показників, до яких прагне фірма: економічність, дієвість, якість; продуктивність; іновативність; прибутковість.

Дерево цілей – сукупність цілей, ув'язаних в ієрархічну систему. Протиріччя з метою може бути таким: короткострокові цілі можуть не збігатися з довгостроковими; загальні цілі можуть не збігатися з частками; можуть не збігатися мети організації і зовнішнього середовища; організації і внутрішнього середовища. Тому для успіху організації ціль повинна:

1)     відповідати системі цінностей, прийнятих в організації;

2)     забезпечуватися адекватними їй засобами;

3)     не суперечити цілям більш високого порядку;

4)     бути реально здійсненної;

5)     досягатися способами, що забезпечують ефективність з обліком можливих побічних ефектів;

6)     формулюватися доступно, конкретно, ясно, коротко, однозначно розумітися;

7)     складні цілі повинні бути структуровані й утворювати дерево цілей, що відповідають вимогам ефективності.

Системність у Менеджменті.

Система – сукупність окремих елементів, розглянутих у взаємодії як єдине ціле. Системність присутня у всіх елементах керування. Різні системи, що використовуються для забезпечення планування, контролю, організації, мотивації, прийняття рішень – найдійовіший інструмент фірми.

Система цілей включає ділові установки, принципи, духовні цінності, довгострокові цілі.

Система планування компанії в цілому. Рівні планування:

1)     стратегічні плани;

2)     тактичні плани;

3)     оперативні плани;

4) аналіз, розробки, маркетинг.

Система показників, до яких прагне фірма:

1)     ріст фірми;

2)     рентабельність;

3)     платоспроможність;

4)     частка ринку;

5)     гнучкість, стійкість.

Система факторів успіху фірми, наприклад:

·        вибір продукту з потенціалом росту;

·        вибір продукту з високою конкурентноздатністю.

Система показників діяльності фірми: економічність, дієвість, якість; продуктивність; умови праці, іновативність; прибутковість.

Система контролю, система мотивації.

Системи керування – системи, що реалізують процес керування для досягнення цілей.

Система керування організацією складається:

·        із суб'єкта керування – керуюча частина системи, що виробляє керуючі впливи і подає їх на об'єкт;

·        об'єкта керування – керована частина системи, що представляє собою частину системи, стан якої приводиться до бажаного результату.

Якщо суб'єкт керування керує власними діями, тобто суб'єкт і об'єкт є одним цілим, то в цьому випадку ми маємо справу із самоврядуванням.

Функція контролю в менеджменті.

Контроль – це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль – це безперервний процес співпадаючий у своєму розвитку з виробничим циклом.

1.     Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації.

2.     Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність будь-яких груп стає неможливим.

3.     Контроль необхідний для виявлення і дозволу проблем, що виникають перш ніж вони перейдуть на більш серйозний рівень.

4.     Контроль використовується для стимулювання успішної діяльності.

5.     Контроль необхідний для боротьби з невизначеною ситуацією як внутрішньої так і зовнішньої. Невизначеність: зміна законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції й ін.

6.     Контроль попереджає виникнення кризових ситуацій. Функція контролю – це така характеристика керування, що дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність організації перш ніж ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація зобов'язана вміти вчасно фіксувати свої помилки і їх виправляти, перш ніж вони зашкодять досягненню цілей організації.

7.     Контроль підтримує все те, що є успішним у діяльності організації.

8.     Широта контролю. Контроль повинний бути всеосяжним.

Види контролю:

1.     Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація визначених правил, процедур і ліній поводження. Попередній контроль використовується в трьох областях – стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

2.     Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Об'єктом є підлеглі співробітники.

3.     Заключний контроль ґрунтується на зворотному зв'язку. Керуючі системи в організаціях мають відкритий зворотний зв'язок, тобто керівник, що є стосовно системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Висновок

У процесі розвитку підприємство рано чи пізно зштовхнеться з проблемою зниження контролю за тою чи іншою ділянкою роботи, зниженням активності працівників і, відповідно, усієї фірми в цілому, що безпосередньо впливає на внутрішній дух організації, відбивається на іміджі фірми і на економічних результатах діяльності.

Процеси, що протікають в організації, відбивають динаміку організаційної системи. У той же час ці процеси самі повинні бути керованими. Управління як організаційний процес є ключовим процесом. Побудова управлінських рішень дозволяє організувати роботу найбільш ефективним чином у відповідності зі сформованою ситуацією. Існують різні стилі управління, використання яких також носить ситуаційний характер.

Ухвалення рішення відіграє центральну роль у сукупності всіх процесів управління. Всі інші процеси як би розвертаються довкола нього. Сам цей процес може протікати по-різному. Однак при цьому він обов'язково проходить усі стадії й етапи, що йому притаманні як організаційному процесу.

Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питань управління персоналом. Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий же, як система збуту чи постачання на підприємстві. Цей механізм є рівною часткою, що приносить прибутки, а недостатня увага до нього вийде боком низькою активністю співробітників, плинністю кадрів і автоматичним зниженням конкурентноздатності фірми.

Використана література

1.     Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. «Вдосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання». Навчальна допомога. - М.: ГАУ, 1993г;

2.     Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: Гардарики, 2001;

3.     Гвишиани Д.М. Организация и управление. - 3-е изд., перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998;

4.     Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту. Конспект лекцій. - Т: ТРТУ, 1995;

5.     Конспект лекцій з курсу «Менеджмент» Герчикова И. Н. Менеджмент. Підручник Третє видання. - М.: ЮНИТИ, 2002;

6.     «Менеджмент організації». Навчальна допомога/Під редакцією З. П. Румянцевой і Н. А. Саломатина. - М.: Инфа-м, 1995г;

7.     Радушин А.А. «Основы менеджмента»М.:Центр.1998г;

8.     Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур»//Проблеми теорії і практики управління. - 1994;

9.     Тихонравов Ю.В. Теория управления: Учеб. курс. - М.: Вестник, 1997;

10. Шепітко Г. Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004;